“Uncertainty’ in the plain English sense of ‘lack of certainty’ has important implications for what can be achieved by organizations. All management decisions should take uncertainty into account. Sometimes the implications of uncertainty are ‘risk’ in the sense of ‘significant potential unwelcome effects on organizational performance”.
Chris Chapman and Stephen Ward
Managing Project Risk and Uncertainty
A Constructively Simple Approach to Decision Making
A participação em ambientes mutáveis de forma competitiva exige transformações em três situações, que passam pela alteração na produção, que deve ser sempre uma fase de criatividade com novas ofertas, em geral, aos mesmos destinatários, alargando o valor do talento, a partir de novas aplicações materiais e figurativas.
São prementes as mudanças nas áreas de intervenção, a fim de descobrir mercados alternativos que tragam novos compradores, ou em diferentes grandezas de consumo para os mesmos bens, e alteração nas unidades operacionais, criando sistemas elementares que facultem a continuidade, e disposições que contenham a suficiente mobilidade para possibilitar a maleabilidade e a inovação.
A realidade não é contraditória, é complexa. As contradições que vivemos no presente, não são mais que os efeitos de perspectivas subjectivas de relações que se que se chocam e eliminam.
Somos parte do quadro que pintamos, porque ao mesmo tempo que o colorimos, actuamos. É uma situação difícil de reconhecer, quando se trata de cérebros habituados às rotinas diárias das realidades materiais.
Os dirigentes continuarão a ver contradições, quando não seja possível completar construções que são afins e que coexistem no mesmo ambiente. Existem ocasiões em que apenas discernimos parte da situação, até que outras circunstâncias não constantes da nossa lista de possibilidades se revelem subitamente.
Será possível definir o que não existe? Não se trata de hermenêutica filosófica grega nas lucubrações de Anaximandro do inexistente ou indeterminado, o “ápeiron” grego. Trata-se de uma questão que em princípio pode zumbir, como algo que pertence ao campo do absurdo ou da conjectura, mas que do ponto de vista do método, faz que quem observa seja actor das interligações que efectua sobre a realidade que presencia.
Ao posicionar o observador como um co-realizador dos acontecimentos em que é parte, a gestão pública ou privada “governance”, modifica os acontecimentos inexistentes numa lista de possíveis relações entre actores, comprometidos por diversas limitações de interligação, que criam condições inesperadas, algumas calculáveis e outras inesperadas.
Numa visão meramente operante, uma lista de semelhanças pode constar de um acordo quanto ao método, assente na interdependência de três factores, como a dos intervenientes, que definem a diversidade dos protagonistas dos eventos, com diferentes graus de situação, competências e características; a limitante que define as particularidades de interacção, e constrói a forma como aqueles se relacionam, em diversos momentos e em distintas situações.
Terá de se atende-se ao princípio da concorrência, que define as novas situações que aparecem, como advertências e oportunidades, como efeito da actividade dos participantes sob exactas normas de interacção.
O esboço de uma lista de relações aumenta o alcance de estudo do ambiente, completando distintos graus em termos de explicação da razoabilidade dos motivos nos eventos, o que produz dois resultados; o de facultar uma opção ao estudo rigoroso dos acontecimentos, e logo, a uma melhor compreensão da actividade que se realiza. A maioria dos equívocos tácticos emerge da desordem ou dos confusos graus de intervenção.
Aplicam-se instrumentos executórios estritos, padronizados, assentes no controlo e eficácia para solucionar enigmas estratégicos, que têm grandezas ignoradas e impossíveis de prever com segurança e fiscalizar o seu desenvolvimento. Só é praticável alterar a confusão numa perspectiva operacional, actuando sobre o catálogo de ideias com suporte no princípio da acção, que permite inter-relacionar a variedade de protagonistas e actividades de comportamento incerto, de forma a não ser uma reprodução imóvel da realidade. Assim, pode assinalar o aparecimento de novos factos.
Terá de se ter em conta, o princípio da diversidade, que permite correlacionar distintas visões na aproximação da actividade de observação. Assim, examina a complexidade a partir de diversos sectores profissionais e competições particulares.
Por último, deve seguir-se o princípio da praticidade, que revelam indicativos de administração, de acordo com a complexidade de procedimentos e com aproximações mais sensíveis, de forma a ter indicações previsíveis das propensões e situações possíveis que possam afectar determinados acontecimentos.
Não se pode percorrer um espaço novo com um horizonte estranho, sem um objectivo superior. Quando a organização não decide sobre situações possíveis de acontecer, fica amarrada à incerteza do futuro, fechada numa aparência de equilíbrio. Ainda que, tenha sucesso e seja lucrativa, apenas amontoa, enriquece, mas não significa progresso, e menos ainda garante inalterabilidade.
Muitas organizações empresariais têm êxito, mas um futuro incerto, dado viverem apenas dentro de uma medida, associando ética e desenvolvimento e exercendo pressão sobre as capacidades do seu sector, tendo em vista adquirir resultados rápidos sem levar em consideração os custos.
Estar prevenido para a incerteza implica estar apto a viver, galgando por entre modelos económicos, que em cada período soltam faíscas de receios e de oportunidades.
É um erro pensar num futuro harmónico. Não existe um futuro, mas muitas situações futuras praticáveis e críveis. Algumas dessas situações possíveis podemos ver sinais no momento presente, mas de outros não conseguimos divisar coisa alguma.
O porvir é uma decisão e começa a ser construída em cada passada que percorremos, no meio das contradições e incertezas do presente.
